Zapisz się na bezpłatny e-biuletyn
Porady i aktualności z zakresu zarządzania placówką medyczną.
Zapisz się na bezpłatny e-biuletyn, a e-book pt. "VAT w ochronie zdrowia" otrzymasz gratis!
Nowości wydawnicze
Oficjalny partner serwisu
Stowarzyszenie Menedżerów Opieki Zdrowotnej
Jak prowadzić rachunek kosztów w ZOZ
W jaki sposób skutecznie prowadzić rachunek kosztów w zakładzie opieki zdrowotnej, aby można było ocenić, która usługa jest bardziej rentowna i jaki jest jej rzeczywisty koszt?
Prowadzenie zakładu opieki zdrowotnej generuje, poza kosztami poszczególnych usług, wiele kosztów ogólnych (tzw. administracyjnych) i innych kosztów, które trudno jest bezpośrednio przypisać do danej usługi. Ze względu na konieczność właściwiej oceny całości kosztów danej usługi zarządzający ZOZ mogą zastosować metody alokacji wszystkich kosztów ogólnych.
Z biznesowego punktu widzenia szczególną uwagę należy poświęcić kontroli kosztów, ich alokacji do poszczególnych sprzedawanych usług i wyceny możliwie jak najbardziej zbieżnej z rzeczywistością. Właściwa wycena w porównaniu z ceną za daną usługę medyczną pozwoli ocenić, na ile rentowna jest dana usługa lub czy w ogóle jest rentowna.
Wprowadzenie subkont
Większość systemów kont rachunkowych (klasyczna księgowość) nie jest w stanie przybliżyć zarządzających ZOZ do tego celu. Przykładem jest wielkość stawek amortyzacyjnych lub kategorie kosztów. Ważne jest, aby z tych danych móc wyczytać, ile poszczególne usługi kosztują ZOZ. Będzie to możliwe dzięki wprowadzeniu odpowiednich subkont w księgowości. Alokując koszty do działów można je przypisywać do tworzonych przez nie usług.Zależnie od wielkości zakładu opieki zdrowotnej można założyć np. procentowy udział danego kosztu obsługi administracyjnej na dany oddział lub np. przy pobieraniu środków medycznych z magazynu stosowanych do wielu celów dokonywać stosownej adnotacji. Jeżeli menedżer ZOZ dokonuje takich założeń, dobrze by kierował się choćby prostymi pomiarami – inaczej nie przyniosą one oczekiwanego efektu.
Przykład 1
ZOZ ma oddziały ortopedyczny, okulistyczny i laryngologiczny. Placówka prowadzi dodatkowo badania specjalistyczne (m.in. rezonans magnetyczny), aptekę oraz stołówkę. Budynek na działalność zakładu opieki zdrowotnej jest wynajmowany. Koszty to m.in. rachunki za prąd, gaz, telefony, materiały sanitarne, pensje, raty leasingowe za sprzęt medyczny. W celu alokacji kosztów w placówce zastosowano klucze, takie jak powierzchnia pomieszczeń, liczba pracowników, wielkość przychodu (wartość, za pomocą której dzieli się koszt ponoszony w danym okresie na poszczególne oddziały i usługi).
Przykład 2
ZOZ dysponuje sprzętem okulistycznym. W przypadku jego zakupu wzięto pod uwagę, przez ile lat będzie służył placówce (nie kierowano się głównie stawkami amortyzacyjnymi). Alokowano stosowną część kosztu sprzętu do każdego roku. Raty płacone są w okresie różniącym się od okresu użytkowania (okres użytkowania oszacowano na 10 lat, a raty są rozłożone na 5 lat). Zsumowano je i podzielono na liczbę lat użytkowania. Dało to średnioroczną liczbę sprzedawanych usług z wykorzystaniem danego sprzętu (liczbę wykonywanych zabiegów). Podzielono roczny koszt sprzętu przez tę liczbę, co pozwoliło otrzymać informację dotyczącą kosztu użycia sprzętu dla jednej usługi
Przykład 3
Sprzęt okulistyczny w ZOZ znajduje się w pomieszczeniu o powierzchni 80 m kw.. Sprzęt ten jest dużym atutem ZOZ i usługi medyczne świadczone z jego użyciem stanowią 50% przychodów placówki. Żeby rozłożyć koszty najmu, wzięto pod uwagę zarówno wielkość pomieszczenia oraz jego udział we wspólnej powierzchni oddziału okulistycznego.
Nie podzielono powierzchni wspólnych (korytarzy itp.) przez liczbę oddziałów lecz zastosowano klucz przychodowy. W tym celu zsumowano 50% kosztów powierzchni wspólnych i całość powierzchni oddziału okulistyki, co dało roczny koszt powierzchni oddziału okulistyki ogółem.
Powierzchnia gabinetu z aparaturą medyczną stanowi 20% powierzchni oddziału okulistyki, więc te 20% alokowano do kosztów sprzętu. Wynik ten podzielono przez roczną liczbę pacjentów. W ten sposób otrzymano informację dotyczącą udziału kosztów lokalowych w danym zabiegu.
Nie podzielono powierzchni wspólnych (korytarzy itp.) przez liczbę oddziałów lecz zastosowano klucz przychodowy. W tym celu zsumowano 50% kosztów powierzchni wspólnych i całość powierzchni oddziału okulistyki, co dało roczny koszt powierzchni oddziału okulistyki ogółem.
Powierzchnia gabinetu z aparaturą medyczną stanowi 20% powierzchni oddziału okulistyki, więc te 20% alokowano do kosztów sprzętu. Wynik ten podzielono przez roczną liczbę pacjentów. W ten sposób otrzymano informację dotyczącą udziału kosztów lokalowych w danym zabiegu.
Przykład 4
Budynek, w którym świadczone są usługi medyczne, jest własnością ZOZ, dlatego należy alokować koszt zajętej powierzchni. Wynika to z faktu, że kiedyś dany lokal został kupiony i w związku z tym placówka poniosła koszty. Wartość budynku rozłożono na lata (jak długo lokal będzie służył placówce). Argumentem za takim postępowaniem jest fakt, że różne usługi generują różne przychody i taka alokacja kosztu nabytego lokalu pokaże pełną rentowność każdej z usług.
Opłaty za elektryczność
Podobnie można postąpić z rachunkami za prąd, tzn. elektryczność można wcześniej dodać do kosztu powierzchni (tak jak sprzątanie i inne koszty). Jeśli sprzęt jest szczególnie energochłonny (lub energooszczędny), znając jego średnie roczne zużycie prądu, można zastosować klucz.Koszty personelu, recepcji, zarządu i administracji
Do kosztu poszczególnej usługi można częściowo przypisać koszty personelu (przede wszystkim pracę lekarza pracującego na danej aparaturze), a pozostałe koszty zaalokować. Ważne jest, żeby zaalokować wszystkie koszty. Koszt recepcji - kluczem rocznej liczby pacjentów. Koszt kadr - kluczem liczby pracowników. Koszt zarządu i administracji - kluczem przychodów z danej usługi. Każdy koszt powinien być uwzględniany w ten sposób i alokowany do odpowiednich działów, następnie sprzętu i wreszcie usług.Istnieje pewna dowolność przy alokowaniu kosztów w rachunku ZOZ, gdyż w tym przypadku nie ma obowiązku postępowania zgodnie z przepisami dotyczącymi księgowości. Wystarczy kierować się logiką, doświadczeniem związanym z funkcjonowaniem poszczególnych placówek oraz prostymi zasadami matematyki.
Rozbudowany system kont kluczem do skutecznego zarządzania
Najlepiej jest rozpocząć od odpowiednich zmian w planie kont. Jeśli istnieje tam pozycja "najem", należy stworzyć kilka subkont. Najlepiej wyobrazić sobie je jako "drzewko": każdy oddział otrzyma własne subkonto. Oddział okulistyczny (patrz: Przykład 2, Przykład 3) będzie tam alokowany jako 50% kosztów najmu. Dodatkowo, usługa świadczona na wspomnianym sprzęcie będzie na subkoncie w ramach subkonta oddział okulistyczny.Tak samo należy postępować z każdym kosztem, który ponosi ZOZ. Trzeba przypisywać go do działu i do poszczególnej usługi. W rozbudowanym systemie kont dział księgowości z łatwością może zsumować wszystkie koszty danego oddziału lub nawet poszczególnej usługi. Pozwoli to uniknąć comiesięcznej analizy "ręcznej" i zapewni właściwe rozwiązanie systemowe.
Alokacja kosztów wspomaga podejmowanie racjonalnych decyzji
Mając tak polokowane koszty do każdej usługi medycznej, menedżer ZOZ będzie dokładnie wiedział, ile dana usługa go kosztuje. Będzie mógł też ocenić, które usługi są bardziej rentowne, a które mniej. Porównując ceny z cenami konkurencji będzie w stanie prowadzić politykę cenową, nawet agresywną, znając próg rentowności. Zarządzający będzie też mógł z jakiejś działalności zrezygnować, bo na przykład nie będzie ona rentowna w określonych warunkach.Uzbrojeni w takie rozwiązania finansowe menedżerowie ZOZ mogą monitorować nie tylko wzrost lub spadek sprzedaży, ale też rozwój kosztów, ich udziały w kosztach ogółem. Mogą też podejmować racjonalne decyzje menedżerskie, analizując sytuację placówki.
Bartosz Zieliński
ekspert ds. zarządzania finansami
ekspert ds. zarządzania finansami
Nasi partnerzy
 |
 |
